Зміст
1. Загальна характеристика базового підприємства (компанії) і його економічної служби
Приватне унітарне підприємство «Кронотех» було створено в 1995 р. Основний ц ялиною створення підприємства є господарська діяльність, спрямована на отримання прибутку. Основними видами його діяльності є:
- Виготовлення виробів із пластмас виробничо-технічного призначення;
- Переробка пластмас, виробництво аркушів з полістиролу і пластику;
- Нанесення захисних і декоративних покриттів;
- Виробництво товарів народного споживання.
Підприємство здійснює володіння, користування і розпорядження своїм майном відповідно до мети і видами своєї діяльності в межах, встановлених законодавством і затверджуються Статутом.
Підприємство має у своєму розпорядженні навченим виробничим і технічним персоналом, що має досвід виробництва виробів із пластмас. Підприємство в своєму складі має три виробничі ділянки:
- Дільниця литва пластмас;
- Ділянка видування полімерної плівки;
- Ділянка нанесення полімерних покриттів.
Підприємство «Кронотех» займає площу 0,7 гектара, на якій розташовані адміністративний будинок, складські та виробничі приміщення.
Основні техніко-економічні показники унітарного підприємства «Кронотех» за 2005-2006 рр.. представлені в таблиці 1.
Аналізуючи показники діяльності підприємства можна сказати, що воно стабільно розвивається. Це пов'язано, перш за все, з наявністю стійкого попиту на продукцію та послуги, що надаються підприємством, наявністю значної клієнтської бази та ефективною системою маркетингу на підприємстві. Так, збільшення про б'ема товарної продукції в порівняних цінах в 2006 році в порівнянні з 2005 р. склало 114,1%, зростання балансового прибутку - 113,5%, штат співробітників збільшився на 4 особи.
З таблиці видно, що відбувається стабілізація фінансового становища підприємства, так як існує стійка, хоч і незначна позитивна динаміка по основних фінансових показниках діяльності підприємства.
Підприємство випускає різноманітну продукцію з пластмас:
- Плівку поліетиленову;
- Вироби з пластмас виробничого призначення;
- Товари народного споживання.
Основні функції економічної служби УП «Кронотех»:
- Складає кошторисну калькуляцію товарної продукції і проекти цін на продукцію, що випускається;
- Забезпечує підготовку висновків на проекти оптових цін на продукцію, що надходить на підприємство, проведення досліджень з питань економіки підприємства, методичне керівництво організацією економічної роботи в підрозділах підприємства;
- Розробляє, виходячи з основних техніко-економічних показників виробничого плану підприємства, проект фінансового плану;
- Визначає розміри доходів і витрат, надходжень і відрахувань коштів, кредитні взаємовідносини і взаємовідносини підприємства з бюджетом, складає баланси доходів і витрат, касові плани і кредитні заявки;
- Контролює правильність розрахунків економічної ефективності впровадження нової техніки і технології, організації праці;
- Приймає участь у техніко-економічному обгрунтуванні освоєння нових видів продукції, нової техніки, прогресивної технології, механізації та автоматизації виробничих процесів;
- Веде облік і контроль за ходом виконання планових завдань по підприємству в цілому та його підрозділів, а також результатів їх госпрозрахункової діяльності;
- Розробляє техніко-економічні нормативи матеріальних і трудових витрат для визначення собівартості продукції, планово-розрахункові ціни на основні види сировини, матеріалів, палива, енергії, споживаних у виробництві;
- Готує вихідні дані для складання проектів перспективних і річних планів виробничо-господарської діяльності та соціального розвитку підприємства;
- Здійснює комплексний економічний аналіз господарської діяльності підприємства і його підрозділів, виявляє резерви виробництва і окреслено заходи щодо забезпечення режиму економії, більш ефективного використання ресурсів підприємства, виявлення можливостей додаткового випуску продукції, підвищенню темпів зростання продуктивності праці;
- Розробляє окремі розділи плану підприємства з розбивкою по кварталах, розрахунки та обгрунтування до них, доводить планові показники до підрозділів підприємства.
2. Планування кар'єрного зростання працівників
Плинність кадрів, брак кваліфікованого персоналу - ці непрості проблеми останнім часом торкнулися як великих підприємств, так і дрібних фірм.
УП «Кронотех», кілька років тому опинився на межі банкрутства. Але зміна генерального директора та старшого начальницького підприємством ланки дозволила заводу не тільки вибратися з боргової ями, але і зайняти стійкі позиції на ринку. Як бачимо, успіх будь-якої організації визначають кадри. На підприємстві можуть бути добре опрацьовані виробнича система, фінансові потоки, але якщо системі управління персоналом приділяється недостатня увага, то це негативно позначається на роботі всього заводу, - так вважає керівництво підприємства.
Розглянемо деякі найбільш актуальні компоненти управління персоналом на ВП «Кронотех» а саме:
- Адаптацію нових співробітників;
- Оцінку особистісних та професійних якостей;
- Планування кар'єрного зростання і формуванням кадрового резерву;
- З мотивацію.
Адаптація. Вписатися в новий колектив знову прийнятому співробітнику повинен допомогти наставник. Таким чином, перші кроки нового співробітника не залишаться без уваги і оцінки більш досвідченого колеги. Але тут головне - не перестаратися і не стежити за кожним рухом підопічного. Вичерпну інформацію про самому заводі, його історії, продукції, соціальній сфері новачок на перших порах отримує з знятого про завод годинного відеофільму, а потім і оповідань старших товаришів.
Планування кар'єрного зростання і формування кадрового резерву. Що це дає? Молоді співробітники більш сприйнятливі до навчання, нових знань, вони більш гнучкі та мобільні, можуть змінювати професії та напрямки діяльності. Крім цього, нові співробітники приносять з собою прогресивні методи роботи. Для знову прийнятих працівників буде формуватися карьерограмму, на якій буде позначено передбачуване просування фахівця по кар'єрних сходах.
Мотивація. Для більшості працівників зарплата займає центральне місце в системі мотивації. Але дуже часто підвищення зарплати не тягне за собою зростання продуктивності та якості праці. Низька зарплата не дає стимулу до роботи так само, як і дуже висока. У першому випадку у працівника починається депресія, з'являється невпевненість в завтрашньому дні. В іншому випадку, коли співробітникові спочатку призначають високу зарплату, в ньому «вбивають» прагнення до вдосконалення. Тому важливо знайти «золоту середину», коли зарплата досить висока, щоб стимулювати до зростання продуктивності, але не настільки, щоб працівник розледачів і перестав прагнути до більшого.
Запроваджувана на ВП «Кронотех» програма відноситься до довгострокової кадрової політики, тому багато заходи тільки-тільки починають свою реалізацію. Відомо, що ті організації, які мають у своєму розпорядженні кваліфікованою робочою силою, домагаються кращих фінансових результатів і забезпечують високу якість життя своїх співробітників. Це і підштовхнуло підприємство до розробки такої програми, покликаної вирішити найголовнішу проблему підприємства - формування висококваліфікованого кадрового складу, сфокусованого на досягнення найважливішої мети компанії - її процвітання.
3. Управління конфліктною ситуацією
Успіх в управлінській роботі багато в чому визначається аналітичними здібностями, гнучкістю у відносинах з людьми, а також відповідальним ставленням до роботи, заповзятливістю. Здатності кожного менеджера найкраще виявляються на практичній роботі. Тільки тут можна перевірити, як він може використовувати наявні можливості, переборювати труднощі і домагатися успіху.
Як у багатьох понять у конфлікту є безліч визначень і тлумачень. Одне з них визначає конфлікт як відсутність згоди між двома або більше сторонами, які можуть бути конкретними особами або групами. Кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору або мета, і заважає іншій стороні робити те ж саме.
Сучасна точка зору полягає в тому, що навіть в організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але навіть можуть бути і бажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. У деяких випадках він може заважати задоволенню потреб окремої особистості і досягненню мети організації в цілому. Наприклад, людина, яка на засіданні комітету сперечається тільки тому, що не сперечатися він не може, ймовірно, знизить ступінь задоволення потреби в приналежності і повазі і, можливо, зменшить здатність групи приймати ефективні рішення.
Існує чотири основних типи конфлікту: внутрішньоособистісний конфлікт, міжособистісний конфлікт, конфлікт між особистістю і групою та міжгруповий конфлікт. [1, с. 188].
Внутрішньоособистісних конфліктів. Цей тип конфлікту не відповідає визначенню, даному вище. Однак, його потенційні дисфункціональні наслідки аналогічним наслідкам інших типів конфлікту. Він може приймати різні форми. Одна з найпоширеніших форм - рольовий конфлікт, коли до однієї людини пред'являються суперечливі вимоги з приводу того, яким повинен бути результат його роботи. Внутрішньоособистісний конфлікт може також бути відповіддю на робочу перевантаження або недовантаження. Дослідження показують, що такий внутрішньоособистісний конфлікт пов'язаний з низьким ступенем задоволеності роботою, малої впевненості в собі і організації, а також зі стресом.
Міжособистісний конфлікт. Цей тип конфлікту, можливо, найпоширеніший. В організаціях він виявляється по-різному. Найчастіше це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, час використання обладнання або схвалення проекту. Міжособистісний конфлікт може також виявлятися і як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностями іноді просто не в змозі ладнати один з одним. Як правило, погляди і цілі таких людей відрізняються в корені.
Конфлікт між особистістю і групою. Якщо очікування групи знаходяться в суперечності з очікуваннями окремої особистості, може виникнути конфлікт. Між окремою особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особистість займе позицію, відмінну від позиції групи. Аналогічний конфлікт може виникнути на грунті посадових обов'язків керівника: між необхідністю забезпечувати відповідну продуктивність і дотримувати правила і процедури організації.
Груповий конфлікт. Організації складаються з безлічі груп, як формальних, так і неформальних. Навіть у найкращих організаціях між такими групами можуть виникати конфлікти. Частим прикладом міжгрупового конфлікту служать розбіжності між лінійним і штабним персоналом. Часто через розходження цілей починають конфліктувати один з одним функціональні групи всередині організації. Наприклад, відділ збуту, як правило, орієнтується на покупця, у той час як виробничий підрозділ більше піклується про співвідношення витрат і ефективності, а так само про економію на масштабах. Тримати великі товарні запаси, щоб швидко виконувати замовлення, як вважає за краще відділ збуту, означає збільшувати витрати, а це суперечить інтересам виробничих підрозділів.
Існує декілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією. Їх можна розділити на дві категорії: структурні і міжособистісні. Керівник повинен почати з аналізу фактичних причин, а потім використовувати відповідну методику. Зменшити можливість конфлікту можна, застосовуючи методики вирішення конфлікту.
Чотири структурних методу вирішення конфлікту - це роз'яснення вимог до роботи, використання координаційних і інтеграційних механізмів, встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей і використання системи винагород. [1, с. 211].
Роз'яснення вимог до роботи. Одним з кращих методів управління, що запобігає конфлікту, - роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Тут повинні бути згадані такі параметри як рівень результатів, який повинен бути досягнутий, хто надає і хто одержує різноманітну інформацію, система повноважень і відповідальності, а також чітко визначені політика, процедури і правила.
Координаційні і інтеграційні механізми. Ще один метод управління конфліктною ситуацією - це застосування координаційного механізму. Один з найпоширеніших механізмів - ланцюг команд. В управлінні конфліктною ситуацією дуже корисні засоби інтеграції, такі як управлінська ієрархія, використання служб, які здійснюють зв'язок між функціями, міжфункціональні групи, цільові групи і межотдельские наради.
Общеорганізаціооние комплексні цілі. Встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей - ще один структурний метод управління структурною ситуацією. Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільного зусилля двох чи більше співробітників, груп або відділів. Ідея, яка закладена в ці вищі цілі - направить зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети. Наприклад, якщо три зміни виробничого відділу конфліктують між собою, варто сформулювати цілі для свого відділу, а не для кожної зміни окремо. Аналогічним чином, встановлення чітко сформульованих цілей для всієї організації в цілому також буде сприяти тому, що керівники відділів будуть приймати рішення, що сприяють всієї організації, а не тільки їх власній функціональній області.
На УП «Кронотех» керівництвом вироблена наступна методика ставлення до конфліктів:
1. Конфліктів не повинно бути, тому що і керівники, і підлеглі прагнуть усунути все, що веде до конфліктів.
2. Конфлікти підлягають обговоренню та аналізу, щоб виявити лежать в їх основі причини і, наскільки можливо, усунути їх. Якщо це неможливо, про це слід сказати відкрито.
3. Вище керівництво або безпосередній керівник розбирає конфлікт. Приймається рішення, обов'язкове для всіх.
Стратегія в конфліктній ситуації:
1. Вся робота відбувається в дружній атмосфері. Не можна упускати можливості подякувати співробітника.
2. Хід роботи повинен завжди аналізуватися з позицій доцільності.
Список використаної літератури
1. Герчикова І.М. Менеджмент. - М. ЮНИТИ 1999.
2. Прістанева А.А Ринок праці: зайнятість і безробіття / / Питання економіки, - 2003. - № 2. С. 13-15.
3. Пронников В.А., Ладанов І.Д. «Управління персоналом в Японії». M.: Економіка, 2003.
4. Майданчик Б.І. Аналіз і обгрунтування господарських рішень - М. Фінанси і статистика 2002.
5. Черніна Н. Про нову модель зайнятості. / / Російський економічний журнал, - 1996. - № 11-12.
6. Четверніна Т. «Положення безробітних і державна політика на ринку праці. / / Питання економіки, - 2006. - № 2.
7. Уткін Е.А., Кочеткова О.І. Управління персоналом у малому та середньому бізнесі. - М.: Акаліс, - 1999. 238 с.
8. Курс економічної теорії. / За ред. М.М. Чепуріна, - Кіров, 2005.
9. Капітонов Е. Соціологія XX століття. - Ростов-на-Дону - Фенікс. 1996. - 431 с.
10. Оучи Н.Р. Методи організації виробництва: японський і американський підходи. - М.: Економіка, - 2005. - 311 с.
1. Загальна характеристика базового підприємства (компанії) і його економічної служби
2. Планування кар'єрного зростання працівників3. Управління конфліктною ситуацією
Список використаних джерел
1. Загальна характеристика базового підприємства (компанії) і його економічної служби
Приватне унітарне підприємство «Кронотех» було створено в 1995 р. Основний ц ялиною створення підприємства є господарська діяльність, спрямована на отримання прибутку. Основними видами його діяльності є:
- Виготовлення виробів із пластмас виробничо-технічного призначення;
- Переробка пластмас, виробництво аркушів з полістиролу і пластику;
- Нанесення захисних і декоративних покриттів;
- Виробництво товарів народного споживання.
Підприємство здійснює володіння, користування і розпорядження своїм майном відповідно до мети і видами своєї діяльності в межах, встановлених законодавством і затверджуються Статутом.
Підприємство має у своєму розпорядженні навченим виробничим і технічним персоналом, що має досвід виробництва виробів із пластмас. Підприємство в своєму складі має три виробничі ділянки:
- Дільниця литва пластмас;
- Ділянка видування полімерної плівки;
- Ділянка нанесення полімерних покриттів.
Підприємство «Кронотех» займає площу 0,7 гектара, на якій розташовані адміністративний будинок, складські та виробничі приміщення.
Основні техніко-економічні показники унітарного підприємства «Кронотех» за 2005-2006 рр.. представлені в таблиці 1.
Аналізуючи показники діяльності підприємства можна сказати, що воно стабільно розвивається. Це пов'язано, перш за все, з наявністю стійкого попиту на продукцію та послуги, що надаються підприємством, наявністю значної клієнтської бази та ефективною системою маркетингу на підприємстві. Так, збільшення про б'ема товарної продукції в порівняних цінах в 2006 році в порівнянні з 2005 р. склало 114,1%, зростання балансового прибутку - 113,5%, штат співробітників збільшився на 4 особи.
Показники фінансового стану підприємства наведені в таблиці 2.
Таблиця 1. Основні техніко-економічні показники ВП «Кронотех» в 2005-2006 рр..
| № № пп | Показники | Одиниця вимірювання | 2005 | 2006 | Темп зростання, % |
| 1. | Обсяг товарної продукції в порівняних цінах | тис. руб. | 198 531 | 226 616 | 114,1 |
| 2. | Обсяг товарної продукції у діючих цінах | тис. руб. | 209 046 | 258 342 | 123,6 |
| 3. | Обсяг реалізованої продукції | тис. руб. | 198 514 | 234 721 | 118,2 |
| 4. | Кількість персоналу, всього | чол. | 81 | 85 | 104,9 |
| в т.ч. керівники | чол. | 3 | 3 | 100,0 | |
| службовці | чол. | 17 | 19 | 111,8 | |
| робочі | чол. | 61 | 63 | 103,3 | |
| 5. | Собівартість товарної продукції | тис. руб. | 105 784 | 111 611 | 105,5 |
| 6. | Собівартість реалізованої продукції | тис. руб. | 97 321 | 101 682 | 104,5 |
| 7. | Прибуток балансова | тис. руб. | 16 164 | 18 350 | 113,5 |
| 8. | Рентабельність продукції | % | 17 | 18 | 108,7 |
| 9. | Вартість основних виробничих фондів | млн. руб. | 468 | 527 | 112,6 |
| 10. | Продуктивність праці (Виробіток на 1 робітника) | тис. руб. | 562 | 652 | 116,1 |
Таблиця 2. Показники фінансового стану УП «Кронотех» в 2005-2006 рр..
| Найменування показника | Роки | Зміни (2005 р. - 2006 р.) | Темп зростання,% | |
| 2005 | 2006 | |||
| Коефіцієнт поточної ліквідності | 1,5 | 1,6 | 0,1 | 106,7 |
| Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами | 0,89 | 0,9 | 0,01 | 101,1 |
| Коефіцієнт фінансової незалежності | 0,58 | 0,61 | 0,03 | 105,2 |
- Плівку поліетиленову;
- Вироби з пластмас виробничого призначення;
- Товари народного споживання.
Основні функції економічної служби УП «Кронотех»:
- Складає кошторисну калькуляцію товарної продукції і проекти цін на продукцію, що випускається;
- Забезпечує підготовку висновків на проекти оптових цін на продукцію, що надходить на підприємство, проведення досліджень з питань економіки підприємства, методичне керівництво організацією економічної роботи в підрозділах підприємства;
- Розробляє, виходячи з основних техніко-економічних показників виробничого плану підприємства, проект фінансового плану;
- Визначає розміри доходів і витрат, надходжень і відрахувань коштів, кредитні взаємовідносини і взаємовідносини підприємства з бюджетом, складає баланси доходів і витрат, касові плани і кредитні заявки;
- Контролює правильність розрахунків економічної ефективності впровадження нової техніки і технології, організації праці;
- Приймає участь у техніко-економічному обгрунтуванні освоєння нових видів продукції, нової техніки, прогресивної технології, механізації та автоматизації виробничих процесів;
- Веде облік і контроль за ходом виконання планових завдань по підприємству в цілому та його підрозділів, а також результатів їх госпрозрахункової діяльності;
- Розробляє техніко-економічні нормативи матеріальних і трудових витрат для визначення собівартості продукції, планово-розрахункові ціни на основні види сировини, матеріалів, палива, енергії, споживаних у виробництві;
- Готує вихідні дані для складання проектів перспективних і річних планів виробничо-господарської діяльності та соціального розвитку підприємства;
- Здійснює комплексний економічний аналіз господарської діяльності підприємства і його підрозділів, виявляє резерви виробництва і окреслено заходи щодо забезпечення режиму економії, більш ефективного використання ресурсів підприємства, виявлення можливостей додаткового випуску продукції, підвищенню темпів зростання продуктивності праці;
- Розробляє окремі розділи плану підприємства з розбивкою по кварталах, розрахунки та обгрунтування до них, доводить планові показники до підрозділів підприємства.
2. Планування кар'єрного зростання працівників
Плинність кадрів, брак кваліфікованого персоналу - ці непрості проблеми останнім часом торкнулися як великих підприємств, так і дрібних фірм.
УП «Кронотех», кілька років тому опинився на межі банкрутства. Але зміна генерального директора та старшого начальницького підприємством ланки дозволила заводу не тільки вибратися з боргової ями, але і зайняти стійкі позиції на ринку. Як бачимо, успіх будь-якої організації визначають кадри. На підприємстві можуть бути добре опрацьовані виробнича система, фінансові потоки, але якщо системі управління персоналом приділяється недостатня увага, то це негативно позначається на роботі всього заводу, - так вважає керівництво підприємства.
Розглянемо деякі найбільш актуальні компоненти управління персоналом на ВП «Кронотех» а саме:
- Адаптацію нових співробітників;
- Оцінку особистісних та професійних якостей;
- Планування кар'єрного зростання і формуванням кадрового резерву;
- З мотивацію.
Адаптація. Вписатися в новий колектив знову прийнятому співробітнику повинен допомогти наставник. Таким чином, перші кроки нового співробітника не залишаться без уваги і оцінки більш досвідченого колеги. Але тут головне - не перестаратися і не стежити за кожним рухом підопічного. Вичерпну інформацію про самому заводі, його історії, продукції, соціальній сфері новачок на перших порах отримує з знятого про завод годинного відеофільму, а потім і оповідань старших товаришів.
Планування кар'єрного зростання і формування кадрового резерву. Що це дає? Молоді співробітники більш сприйнятливі до навчання, нових знань, вони більш гнучкі та мобільні, можуть змінювати професії та напрямки діяльності. Крім цього, нові співробітники приносять з собою прогресивні методи роботи. Для знову прийнятих працівників буде формуватися карьерограмму, на якій буде позначено передбачуване просування фахівця по кар'єрних сходах.
Мотивація. Для більшості працівників зарплата займає центральне місце в системі мотивації. Але дуже часто підвищення зарплати не тягне за собою зростання продуктивності та якості праці. Низька зарплата не дає стимулу до роботи так само, як і дуже висока. У першому випадку у працівника починається депресія, з'являється невпевненість в завтрашньому дні. В іншому випадку, коли співробітникові спочатку призначають високу зарплату, в ньому «вбивають» прагнення до вдосконалення. Тому важливо знайти «золоту середину», коли зарплата досить висока, щоб стимулювати до зростання продуктивності, але не настільки, щоб працівник розледачів і перестав прагнути до більшого.
Запроваджувана на ВП «Кронотех» програма відноситься до довгострокової кадрової політики, тому багато заходи тільки-тільки починають свою реалізацію. Відомо, що ті організації, які мають у своєму розпорядженні кваліфікованою робочою силою, домагаються кращих фінансових результатів і забезпечують високу якість життя своїх співробітників. Це і підштовхнуло підприємство до розробки такої програми, покликаної вирішити найголовнішу проблему підприємства - формування висококваліфікованого кадрового складу, сфокусованого на досягнення найважливішої мети компанії - її процвітання.
3. Управління конфліктною ситуацією
Успіх в управлінській роботі багато в чому визначається аналітичними здібностями, гнучкістю у відносинах з людьми, а також відповідальним ставленням до роботи, заповзятливістю. Здатності кожного менеджера найкраще виявляються на практичній роботі. Тільки тут можна перевірити, як він може використовувати наявні можливості, переборювати труднощі і домагатися успіху.
Як у багатьох понять у конфлікту є безліч визначень і тлумачень. Одне з них визначає конфлікт як відсутність згоди між двома або більше сторонами, які можуть бути конкретними особами або групами. Кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору або мета, і заважає іншій стороні робити те ж саме.
Сучасна точка зору полягає в тому, що навіть в організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але навіть можуть бути і бажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. У деяких випадках він може заважати задоволенню потреб окремої особистості і досягненню мети організації в цілому. Наприклад, людина, яка на засіданні комітету сперечається тільки тому, що не сперечатися він не може, ймовірно, знизить ступінь задоволення потреби в приналежності і повазі і, можливо, зменшить здатність групи приймати ефективні рішення.
Існує чотири основних типи конфлікту: внутрішньоособистісний конфлікт, міжособистісний конфлікт, конфлікт між особистістю і групою та міжгруповий конфлікт. [1, с. 188].
Внутрішньоособистісних конфліктів. Цей тип конфлікту не відповідає визначенню, даному вище. Однак, його потенційні дисфункціональні наслідки аналогічним наслідкам інших типів конфлікту. Він може приймати різні форми. Одна з найпоширеніших форм - рольовий конфлікт, коли до однієї людини пред'являються суперечливі вимоги з приводу того, яким повинен бути результат його роботи. Внутрішньоособистісний конфлікт може також бути відповіддю на робочу перевантаження або недовантаження. Дослідження показують, що такий внутрішньоособистісний конфлікт пов'язаний з низьким ступенем задоволеності роботою, малої впевненості в собі і організації, а також зі стресом.
Міжособистісний конфлікт. Цей тип конфлікту, можливо, найпоширеніший. В організаціях він виявляється по-різному. Найчастіше це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, час використання обладнання або схвалення проекту. Міжособистісний конфлікт може також виявлятися і як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностями іноді просто не в змозі ладнати один з одним. Як правило, погляди і цілі таких людей відрізняються в корені.
Конфлікт між особистістю і групою. Якщо очікування групи знаходяться в суперечності з очікуваннями окремої особистості, може виникнути конфлікт. Між окремою особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особистість займе позицію, відмінну від позиції групи. Аналогічний конфлікт може виникнути на грунті посадових обов'язків керівника: між необхідністю забезпечувати відповідну продуктивність і дотримувати правила і процедури організації.
Груповий конфлікт. Організації складаються з безлічі груп, як формальних, так і неформальних. Навіть у найкращих організаціях між такими групами можуть виникати конфлікти. Частим прикладом міжгрупового конфлікту служать розбіжності між лінійним і штабним персоналом. Часто через розходження цілей починають конфліктувати один з одним функціональні групи всередині організації. Наприклад, відділ збуту, як правило, орієнтується на покупця, у той час як виробничий підрозділ більше піклується про співвідношення витрат і ефективності, а так само про економію на масштабах. Тримати великі товарні запаси, щоб швидко виконувати замовлення, як вважає за краще відділ збуту, означає збільшувати витрати, а це суперечить інтересам виробничих підрозділів.
Існує декілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією. Їх можна розділити на дві категорії: структурні і міжособистісні. Керівник повинен почати з аналізу фактичних причин, а потім використовувати відповідну методику. Зменшити можливість конфлікту можна, застосовуючи методики вирішення конфлікту.
Чотири структурних методу вирішення конфлікту - це роз'яснення вимог до роботи, використання координаційних і інтеграційних механізмів, встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей і використання системи винагород. [1, с. 211].
Роз'яснення вимог до роботи. Одним з кращих методів управління, що запобігає конфлікту, - роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Тут повинні бути згадані такі параметри як рівень результатів, який повинен бути досягнутий, хто надає і хто одержує різноманітну інформацію, система повноважень і відповідальності, а також чітко визначені політика, процедури і правила.
Координаційні і інтеграційні механізми. Ще один метод управління конфліктною ситуацією - це застосування координаційного механізму. Один з найпоширеніших механізмів - ланцюг команд. В управлінні конфліктною ситуацією дуже корисні засоби інтеграції, такі як управлінська ієрархія, використання служб, які здійснюють зв'язок між функціями, міжфункціональні групи, цільові групи і межотдельские наради.
Общеорганізаціооние комплексні цілі. Встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей - ще один структурний метод управління структурною ситуацією. Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільного зусилля двох чи більше співробітників, груп або відділів. Ідея, яка закладена в ці вищі цілі - направить зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети. Наприклад, якщо три зміни виробничого відділу конфліктують між собою, варто сформулювати цілі для свого відділу, а не для кожної зміни окремо. Аналогічним чином, встановлення чітко сформульованих цілей для всієї організації в цілому також буде сприяти тому, що керівники відділів будуть приймати рішення, що сприяють всієї організації, а не тільки їх власній функціональній області.
На УП «Кронотех» керівництвом вироблена наступна методика ставлення до конфліктів:
1. Конфліктів не повинно бути, тому що і керівники, і підлеглі прагнуть усунути все, що веде до конфліктів.
2. Конфлікти підлягають обговоренню та аналізу, щоб виявити лежать в їх основі причини і, наскільки можливо, усунути їх. Якщо це неможливо, про це слід сказати відкрито.
3. Вище керівництво або безпосередній керівник розбирає конфлікт. Приймається рішення, обов'язкове для всіх.
Стратегія в конфліктній ситуації:
1. Вся робота відбувається в дружній атмосфері. Не можна упускати можливості подякувати співробітника.
2. Хід роботи повинен завжди аналізуватися з позицій доцільності.
Список використаної літератури
1. Герчикова І.М. Менеджмент. - М. ЮНИТИ 1999.
2. Прістанева А.А Ринок праці: зайнятість і безробіття / / Питання економіки, - 2003. - № 2. С. 13-15.
3. Пронников В.А., Ладанов І.Д. «Управління персоналом в Японії». M.: Економіка, 2003.
4. Майданчик Б.І. Аналіз і обгрунтування господарських рішень - М. Фінанси і статистика 2002.
5. Черніна Н. Про нову модель зайнятості. / / Російський економічний журнал, - 1996. - № 11-12.
6. Четверніна Т. «Положення безробітних і державна політика на ринку праці. / / Питання економіки, - 2006. - № 2.
7. Уткін Е.А., Кочеткова О.І. Управління персоналом у малому та середньому бізнесі. - М.: Акаліс, - 1999. 238 с.
8. Курс економічної теорії. / За ред. М.М. Чепуріна, - Кіров, 2005.
9. Капітонов Е. Соціологія XX століття. - Ростов-на-Дону - Фенікс. 1996. - 431 с.
10. Оучи Н.Р. Методи організації виробництва: японський і американський підходи. - М.: Економіка, - 2005. - 311 с.